Entstehung und Entwicklung des Prozessmanagements – einige Grundlagen

Hans VogelDieser Gastbeitrag stammt von Hans Vogel. Er ist Franchise-Handbuch-Spezialist und beschäftigt sich vorwiegend mit dem Aufbau und der Einführung von QM- und TQM-Systemen. Herr Vogel ist Partner der Hallo Welt! – Medienwerkstatt GmbH im Bereich der Franchise-Handbücher. In diesem Beitrag stellt Herr Vogel einen Überblick über Entstehung und Entwicklung des Prozessmanagements vor.

In den kommenden Wochen wird ein zweiter Teil veröffentlicht, der die Anwendung des Prozessmanagements in der Praxis beschreibt – ganz konkret – Prozessmanagement mit der Verwendung von MediaWiki mit Upgrade auf BlueSpice.

Entstehung und Entwicklung des Prozess-Managements

In den Wirtschaftsteilen von Zeitungen wird immer wieder über der Notwendigkeit geschrieben, dass die Unternehmen ihre Prozesse beherrschen müssen.  Auch wird häufig von einer erfolgreichen Neuorganisation, der Optimierung der Strukturen, Reorganisation zur Steigerung von Rentabilität und Wachstum etc. in Unternehmen berichtet. Doch was ist mit der Beherrschung von Prozessen, Neuorganisation, Optimierung, Reorganisation etc. eigentlich gemeint?

Diese Begriffe stehen in enger Verbindung mit dem Thema Organisation in Unternehmen, die als überaus wichtiges Instrument zur Erreichung der Unternehmens-Ziele angesehen wird. Organisation in einer Organisation also. Bei der Lösung der Aufgaben eines Unternehmens spielen offenbar strukturelle Fragen immer wieder eine besonders wichtige Rolle. Dabei ist es eher untergeordnet, ob es sich um Kunden-Orientierung, Markt-Ausrichtung, Strategie-Umsetzung oder Risiko-Management etc. handelt.

Organisation ist eine planvolle Gestaltung der betrieblichen Strukturen und Abläufe.

Jedes zielgerichtete Zusammenwirken von Teilen eines Ganzen beruht auf einer Ordnung. Und diese Ordnung muss organisiert werden, denn sonst entsteht Chaos. Das gilt für alle Formen von Organisationen wie Staat, Militär, Kirche und natürlich Unternehmen.

 „Unter Organisation ist sowohl das zielorientierte ganzheitliche Gestalten von Beziehungen in offenen sozialen Systemen als auch das Ergebnis dieser Tätigkeit zu verstehen.“
(Prof. Dr. Dietmar Vahs)

Und das ist eine Führungsaufgabe.

Der Zusammenhang zwischen Organisation und Unternehmen ist ein doppelter

Ein Unternehmen wird in der Betriebswirtschaftslehre als eine wirtschaftliche, technische, soziale und rechtliche Einheit verstanden. Es hat die Aufgabe, marktfähige Produkte und/oder Dienstleistungen zu erstellen/erbringen und abzusetzen. Die dazu notwendigen Entscheidungen trifft die Unternehmensführung. Diese trägt für die Verantwortung für die gesamte Geschäftstätigkeit und deren Ergebnis. Bei den Zusammenhängen zwischen Organisation und Unternehmen kann man zwei Sichtweisen unterscheiden, die in jedem Unternehmen gleichermaßen von Bedeutung sind:

1. Das Unternehmen hat eine Organisation.

2. Das Unternehmen ist eine Organisation.

Das Handeln in einer Organisation, sprich organisieren, bedarf einer weiteren Spezifikation, nämlich „richtig“ im doppelten Sinn.

Ein Unternehmen muss stets die richtigen Dinge richtig tun

Für den Erfolg eines Unternehmens spielen Effektivität und Effizienz eine wichtige Rolle. Diese Unterscheidung geht vor allem auf den amerikanischen Management-Wissenschaftler Peter F. Drucker zurück. Er kommt zu der Schlussfolgerung, dass ein Unternehmen effektiv sein muss, d.h. es muss die richtigen Dinge tun, um seine Ziele zu erreichen. Ein Unternehmen muss aber auch effizient sein, d.h. es muss diese Dinge richtig tun, um seine Ziele zu erreichen. In diesem Sinne ist Organisation ein wesentliches Instrument zur Unternehmens-Führung.

Man unterscheidet Aufbau-Organisation und  Ablauf-Organisation (= Prozessmanagement)

Es gibt keine einheitliche Organisationstheorie, aber dafür zahlreichen Ansätze – auf diese Fülle kann hier nicht eingegangen werden. Dafür stelle ich Ihnen kurz den klassischen Organisationsansatz vor: das ist die Betriebswirtschaftliche Organisationslehre. Denn in der Theorie und in der Praxis prägt diese Lehre den deutschsprachigen Raum.  Kennzeichen dieser Lehre sind die Aufteilung des Unternehmens in eine Aufbau-Organisation und in eine Ablauf-Organisation.

Die Aufbau-Organisation  Die Ablauf-Organisation
Die Aufbau-Organisation gibt Antwort auf die Frage: Wer macht was? /Wer ist wofür zuständig?Die Funktionen werden vor allem im Organigramm dargestellt. Für jeden ist zu erkennen, wer wem unter- bzw. überstellt ist. Die Ablauf-Organisation gibt Antwort auf die Frage: Wie, wann, wo, womit wird die Aufgabe des Unternehmens erfüllt?Die Ablauf-Organisation orientiert sich an der Herstellung der Produkte bzw. der Erbringung der Dienstleistungen.
Bild 1: Von der Gesamt-Aufgabe zur Gesamt-Organisation
Bild 1: Von der Gesamt-Aufgabe zur Gesamt-Organisation

Diese beiden Ausprägungen der Organisation dienen der Erfüllung der unternehmerischen Aufgaben durch die Unternehmensführung. Wobei bis vor etwa 25 Jahren die Aufbau-Organisation im Mittelpunkt der Unternehmensorganisation stand. Das Organigramm, als Repräsentant dafür, zeigt bildhaft

  • die Spezialisierung der Einheiten eines Unternehmens nach Funktionen, Produkten, Regionen etc.
  • die Zusammenfassung der einzelnen Stellen zu Abteilungen und Bereichen,
  • die Rangordnung der verschiedenen Instanzen und
  • die Zuordnung von Stabsstellen und weiteren Gremien.

Heute steht jedoch die Ablauf-Organisation im Vordergrund, die nun jedoch als „Prozessmanagement“ bezeichnet wird ( auch Geschäfts-Prozess-Management (GPM) und Business Process Management (BPM)). Grund dafür war der stark zunehmende organisatorische Wandel in den Unternehmen, ausgelöst durch die zu Beginn der 90er Jahre schwache Konjunktur und den starken Wettbewerbsdruck auf die Unternehmen – vor allen Dingen durch japanische Unternehmen. Es entstanden weltweit neue Organisations-Konzepte wie

  • Lean Production bzw. Lean Management,
  • Business-(Process-)Reengineering,
  • Total Quality Management

Neben diesen, inzwischen schon klassischen Kostensenkungs- und Restrukturierungs-Programmen, stehen nund andere und auch neue Organisationskonzepte im Vordergrund. Dabei handelt es sich vor allem um (erneut) das Prozessmanagement, die lernende Organisation, das Netzwerk-Management, etc.

Unter Prozessmanagement versteht man vereinfacht ein Konzept zur Gestaltung und zur Veränderung von Unternehmen.

Die Prozesse (früher Abläufe) in einem Unternehmen verlaufen stellenübergreifend. Der klassische Ansatz der Organisation berücksichtigt dies nicht ausreichend. Es entstand und entsteht ein erheblicher Koordinations- und Regelungsbedarf.

Bild 2: Prozessabwicklung in einer funktionalen Organisation
Bild 2: Prozessabwicklung in einer funktionalen Organisation

Die Spezialisierung von einzelnen Tätigkeiten und die immer größer werdende Arbeitsteilung erforderte aber eine verbesserte Organisation der Prozesse im Unternehmen.

Das Denken in Ressorts, Abteilungen, Funktionen etc. und die mangelnde Transparenz der Abläufe (=Prozesse) führten zu unnötigen Schnittstellen, Doppelarbeiten und Redundanzen. Die Effizienz der Führung war nicht mehr wirklich gewährleistet.

Mehr den je hängen die Wettbewerbs- und Überlebensfähigkeit von Unternehmen von der schnellen, fehlerfreien, flexiblen und kostengünstigen Abwicklung der auf die Kunden gerichteten Prozesse ab. Eine hohe Kunden-Zufriedenheit ist ohne Prozessorientierung kaum noch zu realisieren.

Alle planerischen, organisatorischen und kontrollierende Maßnahmen dienen der zielgerichteten Steuerung der Wertschöpfung eines Unternehmens. Nur so können Kosten, Zeit, Qualität, Innovations-Fähigkeit und Kunden-Zufriedenheit erreicht werden.

Prozesse sind eine Fülle ineinander greifende Tätigkeiten, die nötig sind, um Produkte herzustellen und/oder Dienstleistungen zu erbringen.

In den Publikationen zur Organisation von z.B. Unternehmen tauchen immer wieder Begriffe wie Prozesse, Geschäfts-Prozesse, Kern-Prozesse, Schlüssel-Prozesse oder Workflow auf. Jeder Autor hat zu diesen Begriffen eigene Definitionen entwickelt.  Im Folgenden wird unter Prozess  die oben Formulierte Definition verstanden.

Damit umfassen Prozesse inhaltlich abgeschlossene Vorgänge. Diese werden durch ein bestimmtes Ereignis in Gang gesetzt. Dabei haben Sie einen bestimmten Input und Output. Der Umfang des Prozesses hängt von der subjektiven Sichtweise der Organisatoren des Prozesses ab.  Durch die eingesetzten Güter (der Input) entsteht ein definierter Wertzuwachs, d.h. das Prozess-Ergebnis (der Output).  Hieraus ist zu erkennen, dass Prozesse durch verschiedene Merkmale gekennzeichnet sind.

  • Jeder Prozess hat stets eine bestimmte Aufgabe. Außerdem ist er auf das Erreichen eines Zieles gerichtet.
  • Prozesse werden durch Ereignisse angestoßen. Das kann ein internes, externes oder zeitliches sein.
  • Der Prozess wandelt einen Input (z.B. Werkstoffe, Know-how etc.) aus einer oder mehrerer Quellen in einen Output (z.B. Produkte und/oder Dienstleistungen).
  • Durch zielgerichtete, miteinander verbundene Aktivitäten wird der Input in einen Output umgewandelt.
  • Dazu werden Ressourcen benötigt. Dies sind vor allem Menschen und/oder Sachmittel. Anhand von speziellen Informationen werden dann nach festgelegten Methoden die Aktivitäten ausgeführt.
  • Alle Prozesse sind stets zeitlich befristet. Ein wesentliches Merkmal für die Wirksamkeit eines Prozesses ist die Durchlaufzeit.
  • Prozesse stehen oft nicht alleine. Wenn mehrere (Teil-)Prozesse über Output-/Input-Beziehungen verknüpft sind, spricht man von einer Prozess-Kette.

 Prozesse werden nach Kriterien eingeteilt.

Die gebräuchlichsten Formen sind die Unterteilungen nach

  • dem Gegenstand des Prozesses: Materielle und Informations-Prozesse
  • der Art der Tätigkeit: Operative Prozesse und Management-Prozesse
  • dem Bezug zum Markt: Primär-, Sekundär- und Innovations-Prozesse.

Das Prozesshaus (Prozesslandkarte/-landschaft) stellt die typische Dreiteilung der Prozesse dar.

  • Die Kern-Prozesse im Mittelpunkt der Prozesse eines Unternehmens stehen. Sie haben einen direkten Bezug zu den Kunden, denn mit Ihnen verdient das Unternehmen sein Geld.
  • Die Unterstützungs-Prozesse helfen, die Kern-Prozesse stets effektiv und effizient umzusetzen.
  • Die Management-Prozesse dienen der Umsetzung der Strategie, der Steuerung, des Controllings etc.
Zusammenwirken der Prozessarten Das Siemens-Referenz-Prozesshaus

Bild 3: Zusammenwirken verschiedener Prozessarten
Bild 3: Zusammenwirken verschiedener Prozessarten

Bild4: Das Siemens Referenz-Prozesshaus
Bild4: Das Siemens Referenz-Prozesshaus

 

Ziel der Prozessorganisation (prozessorientierte Gestaltung eines Unternehmens) ist die effiziente Durchführung aller betrieblichen Prozesse.

Ein Unternehmen wird dauerhaft nur dann marktfähige Produkte und/oder Dienstleistungen herstellen/erbringen können, wenn es alle Aktivitäten auf die Kunden ausrichtet. Die Prozess-Organisation soll einen wesentlichen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens liefern. Wesentliche Ziele sind vor allem das Verkürzen von Durchlaufzeiten, das Erhöhen der Qualität, das Senken der Kosten und letztlich das Verbessern der Innovationen. Mit dem Prozessmanagement, d.h. die strikte Ausrichtung auf die wertschöpfenden Abläufe, vermeidet man die, mit traditionellen Organisationskonzepten verbundenen, Mängel.

Wenn das Prozessmanagement die vorhandenen Strukturen, z.B. die Aufbau-Organisation, einfach überlagert, spricht man von einer Sekundär-Organisation. Dies ist die typische Gestaltungsform in den Unternehmen.  Die konsequenteste Einführung einer prozessorientierten Gestaltung von Unternehmen ist die Primär-Organisation. Kennzeichen ist das Schaffen einer vollständigen Vernetzung aller materiellen und informellen Prozesse. Dabei werden eigene Organisationseinheiten gebildet, die eigenverantwortlich die Aufträge durchführen. Man spricht vom Case-Management.

Die Kern-Prozesse werden von Case-Managern geführt. Die Zentralfunktionen, z.B. Mitarbeiter, Finanzen, Supply etc. und das General-Management, unterstützen und koordinieren die Durchführung der Kern-Prozesse.

Die 4 Phasen der Prozess-Gestaltung

Eine der Kern-Aufgabe der Unternehmens-Führung ist die Gestaltung der Prozesse des Unternehmens. Man unterscheidet dabei vor allem vier Phasen:

1. Phase: Definition der Prozesse: Analyse und Zielsetzung sowie die Aufgaben und den Umfang der Prozesse.

2. Phase: Strukturierung der Prozesse: Struktur, Reihenfolge, Schnittstellen, Integration und Verantwortung der Prozesse festzulegen.

3. Phase: Realisation der Prozesse: Durchführung und das Controlling der Prozesse.

4. Phase: Optimierung der Prozesse: Analyse auf Basis von Soll-Ist-Vergleichen, internes und/oder externes Benchmarking sowie die Beurteilung der Prozesse.

Rollen im Prozessmanagement

Die Menschen in einem Unternehmen setzen die Prozesse um. Damit die Umsetzung auch wirklich funktioniert, müssen Menschen klar definierte Aufgaben übernehmen.  Daher ist zu prüfen und festzulegen, wer im Prozess-Management welche Rolle spielt. Dabei unterscheidet man vor allem diese Aufgaben und Rollen:

  • Prozess-Lenkungsausschuss: Er ist das höchste Gremium im Prozess-Management. Aufgabe ist vor allem die Gesamtintegration aller Prozesse. Leiter ist meistens die Unternehmens-Leitung.
  • Prozess-Eigner: Er trägt die Verantwortung für einen Prozess.
  • Prozess-Manager: Er sorgt für die operative Umsetzung des Prozesses.
  • Prozess-Mitarbeiter: Er ist der wirkliche „Umsetzer vor Ort“.
  • Prozess-Team:Besteht vor allem aus den Prozess-Managern und -Mitarbeitern.

10 Vorteile einer prozess-orientierten Organisation von Unternehmen.

  1. Die gegenseitigen Abhängigkeiten von einzelnen Tätigkeiten und damit die Probleme mit den Schnittstellen werden deutlich verringert.
  2. Durch die Übertragung von Verantwortung und Kompetenzen auf eine oder mehrere Personen entsteht eine ganzheitliche Prozess-Verantwortung.
  3. Die Hierarchie – ausgedrückt im Organigramm – rückt in den Hintergrund.
  4. Durch die Selbstabstimmung der Prozess-Beteiligten entstehen Freiräume für Selbstorganisation und Selbstkontrolle.
  5. Die Kunden-Orientierung, sowohl nach außen als auch nach innen, fördert das überbetriebliche Denken.
  6. Gleichzeitig erfolgt eine Konzentration auf die wertschöpfenden Tätigkeiten.
  7. Die Kunden stehen nunmehr im Fokus aller betrieblichen Aktivitäten.
  8. Dadurch wird die ständige Verbesserung der Prozesse angeregt.
  9. Das Lernen im Unternehmen wird beschleunigt.
  10. Dadurch trägt sie letztlich auch stark zur Zukunfts-Sicherung des Unternehmens bei.

Zusammenfassung

Wie anfangs bereits erwähnt, hat das Prozess-Management in den vergangenen 25 Jahren (wieder) stark an Bedeutung gewonnen. Bereits in den dreißiger Jahren des 20. Jahrhunderts war der Prozess-Gedanke entstanden. Es ist dann aber nicht konsequent weiterverfolgt worden.  Neu an dem jetzigen Konzept des Prozess-Managements ist die sehr starke Ausrichtung aller Prozesse des Unternehmens

  • auf die Kunden,
  • auf eine ganzheitliche und unternehmensübergreifende Sichtweise und
  • einem prozessorientierten Anreiz- und Kontroll-System.

Das Prozessmanagement ist in der deutschen Organisationslehre vom Prinzip her seit langem bekannt. Es wurde jedoch lange versäumt, die Strukturen von Unternehmen (neu) an den Prozessen auszurichten. Erst der enorme Wettbewerbsdruck und die Suche nach weiteren Möglichkeiten für Rationalisierungen hat zu einer neuen Sicht auf die Prozesse in Unternehmen geführt.  Der neue, prozessorientierte Ansatz zur Gestaltung von Unternehmen hat einen wichtigen Beitrag zur Steigerung der Effektivität und der Effizienz von Unternehmen geleistet.

Das Prozessmanagement hat sich besonders bei den Unternehmen bewährt, die wirkliche Kunden-Orientierung betreiben und die ständig sich wiederholende Routine-Prozesse abwickeln.  Und mal Hand aufs Herz, für welche Unternehmen gilt das eigentlich nicht?

Hinweis:

Für diesen Beitrag wurden folgende Publikationen verwendet:

  • Vahs, Dietmar: Organisation, Ein Lehr- und Managementbuch, 7. Auflage, 2009
  • Schmelzer, Hermann J., Sesselmann, Wolfgang: Geschäftsprozessmanagement in der Praxis, 7. Überarbeitete und erweiterte Auflage, 2010
  • Walter, Johann: Geschäftsprozessmanagement umsetzen, 2009
  • EFQM Excellence Modell 2013
  • DIN EN ISO 9001:2008, Qualitätsmanagementsysteme, Anforderungen

Zusätzliche Bildquellen:

Bild 3:
Kernprozess (Qualitätsmanagement)

Im 2. Teil wird der Aufbau einer Prozess-Organisation mittels MediaWiki und BlueSpice beschrieben.

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